PPP：公私合作關(guān)系

　　民間參與公共基礎設施建設和公共事務(wù)管理的模式統稱(chēng)為公私(民)伙伴關(guān)系，簡(jiǎn)稱(chēng)PPP。

　　具體是指政府、私人企業(yè)基于某個(gè)項目而形成的相互間合作關(guān)系的一種特許經(jīng)營(yíng)項目融資模式。由該項目公司負責籌資、建設與經(jīng)營(yíng)。

　　政府通常與提供貸款的金融機構達成一個(gè)直接協(xié)議，該協(xié)議不是對項目進(jìn)行擔保，而是政府向借貸機構做出的承諾，將按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關(guān)費用。

　　PPP模式適用于投資額大、建設周期長(cháng)、資金回報慢的項目，包括鐵路、公路、橋梁等交通部門(mén)。

　　優(yōu)點(diǎn)

　　1.公共部門(mén)和私人企業(yè)在初始階段就共同參與論證，有利于盡早確定項目融資可行性，縮短前期工作周期，節省政府投資;

　　2.可以在項目初期實(shí)現風(fēng)險分配，同時(shí)由于政府分擔一部分風(fēng)險，使風(fēng)險分配更合理，減少了承建商與投資商風(fēng)險，從而降低融資難度;

　　3.參與項目融資的私人企業(yè)在項目前期就參與進(jìn)來(lái)，有利于私人企業(yè)一開(kāi)始就引入先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗;

　　4.公共部門(mén)和私人企業(yè)共同參與建設和運營(yíng)，雙方可以形成互利的長(cháng)期目標，更好地為社會(huì )和公眾提供服務(wù);

　　5.使 項目參與各方整合組成戰略聯(lián)盟，對協(xié)調各方不同的利益目標起關(guān)鍵作用;

　　6.政府擁有一定的控制權。

　　缺點(diǎn)

　　1.對于政府來(lái)說(shuō)，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負有一定的責任，增加了政府的風(fēng)險負擔;

　　2.組織形式比較復雜，增加了管理上協(xié)調的難度;

　　3.如何設定項目的回報率可能成為一個(gè)頗有爭議的問(wèn)題。

　　工程總承包模式(EPC)

　　EPC工程總承包，又稱(chēng)設計、采購、施工一體化模式，是指在項目決策階段以后，從設計開(kāi)始，經(jīng)招標，委托一家工程公司對設計-采購-建造進(jìn)行總承包。

　　在這種模式下，按照承包合同規定的總價(jià)或可調總價(jià)方，由工程公司負責對工程項目的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。EPC有很多種衍生和組合，如EP+C、E+P+C等。

　　優(yōu)點(diǎn)

　　1.業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開(kāi)工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負責組織實(shí)施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制，總承包商更能發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，能運用其先進(jìn)的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng )造更多效益;提高工作效率，減少協(xié)調工作量;

　　2.設計變更少，工期較短;

　　3.由于采用的是總價(jià)合同，基本上不用再支付索賠及追加項目費用;項目的最終價(jià)格和要求的工期具有更大程度的確定性。

　　缺點(diǎn)

　　1.業(yè)主不能對工程進(jìn)行全程控制;

　　2.總承包商對整個(gè)項目的成本工期和質(zhì)量負責，加大總承包商的風(fēng)險，總承包商為降低風(fēng)險獲得更多的利潤，可能通過(guò)調整設計方案來(lái)降低成本，可能會(huì )影響長(cháng)遠意義上的質(zhì)量;

　　3.由于采用的是總價(jià)合同，承包商獲得業(yè)主變更令及追加費用的彈性很小。

　　項目管理承包模式(PMC)

　　PMC指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商，并對設計、采購、施工、試運行進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項目的設計、施工等階段的具體工作。

　　PMC模式體現了初步設計與施工圖設計的分離，施工圖設計進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域，只不過(guò)初步設計是由PMC完成的。

　　優(yōu)點(diǎn)

　　1.可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專(zhuān)業(yè)技能，統一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾;

　　2.有利于建設項目投資的節省;

　　3.該模式可以對項目的設計進(jìn)行優(yōu)化，可以實(shí)現在給項目生存期內達到成本最低;

　　4.在保證質(zhì)量?jì)?yōu)良的同時(shí)，有利于承包商獲得對項目未來(lái)的契股或收益分配權，可以縮短施工工期，在高風(fēng)險領(lǐng)域，通常采用契股這種方式來(lái)穩定隊伍。

　　缺點(diǎn)

　　1.業(yè)主參與工程的程度低，變更權利有限，協(xié)調難度大;

　　2.業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個(gè)高水平的項目管理公司。

　　3.該模式通常適用于：項目投資在1 億美元以上的大型項目;缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區的項目，引入PMC可確保項目的成功建成，同時(shí)幫助這些國家和地區提高項目管理水平;利用銀行或國外金融機構、財團貸款或出口信貸而建設的項目;工藝裝置多而復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。

　　設計-建造模式(DB)

　　DB即設計-建造模式，是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂立合同時(shí)是以總價(jià)合同為基礎的。設計-建造總承包商對整個(gè)項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢(xún)設計公司進(jìn)行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

　　DB避免設計和施工的矛盾，可顯著(zhù)降低項目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實(shí)施。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。

　　優(yōu)點(diǎn)

　　1.和承包商密切合作，完成項目規劃直至驗收，減少了協(xié)調的時(shí)間和費用;

　　2.承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結構、價(jià)格和市場(chǎng)等知識和經(jīng)驗融入設計中;

　　3.有利于控制成本，降低造價(jià)。國外經(jīng)驗證明:實(shí)行DB模式，平均可降低造價(jià)10%左右;

　　4.有利于進(jìn)度控制，縮短工期;

　　5.責任單一。從總體來(lái)說(shuō)，建設項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責任是按合同規定的方式付款，總承包商的責任是按時(shí)提供業(yè)主所需的產(chǎn)品，總承包商對于項目建設的 全過(guò)程負有全部的責任。

　　缺點(diǎn)

　　1.對最終設計和細節控制能力較低;

　　2.商的設計對工程經(jīng)濟性有很大影響，在DB模式下承包商承擔了更大的風(fēng)險;

　　3.質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標時(shí)功能描述書(shū)的質(zhì)量，而且總承包商的水平對設計質(zhì)量有較大影響;

　　4.時(shí)間較短，缺乏特定的法律、法規約束，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的險種;

　　5.方式操作復雜，競爭性較小。

　　平行發(fā)包模式(DBB)

　　DBB即設計-招標-建造模式，指由業(yè)主委托建筑師或咨詢(xún)工程師進(jìn)行前期的各項工作，待項目評估立項后再進(jìn)行設計。

　　在設計階段編制施工招標文件，隨后通過(guò)招標選擇承包商;而有關(guān)單項工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實(shí)施。

　　在工程項目實(shí)施階段，工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點(diǎn)是強調工程項目的實(shí)施必須按照D-B-B的順序進(jìn)行，只有一個(gè)階段全部結束另一個(gè)階段才能開(kāi)始。

　　優(yōu)點(diǎn)

　　優(yōu)點(diǎn)表現在管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉，業(yè)主可自由選擇咨詢(xún)設計人員，對設計要求可控制，可自由選擇工程師，可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。

　　缺點(diǎn)

　　1.項目周期較長(cháng)，業(yè)主與設計、施工方分別簽約，自行管理項目，管理費較高;

　　2.設計的可施工性差，工程師控制項目目標能力不強;

　　3.不利于工程事故的責任劃分，由于圖紙問(wèn)題產(chǎn)生爭端多索賠多等。該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項目和國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )(FIDIC)的合同條件為依據的項目均采用這種模式。中國目前普遍采用的“項目法人責任制”、“招標投標制”、“建設監理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統模式。

　　施工管理承包模式(CM)

　　Construction Management Approach模式又稱(chēng)“邊設計、邊施工”方式。分階段發(fā)包方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個(gè)承包商的身份，采取有條件的“邊設計、邊施工”，著(zhù)眼于縮短項目周期，也稱(chēng)快速路徑法。即Fast Track的生產(chǎn)組織方式來(lái)進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動(dòng)，在一定程度上影響設計活動(dòng)，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過(guò)施工管理商來(lái)協(xié)調設計和施工的矛盾，使決策公開(kāi)化。

　　其特點(diǎn)是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項(單項)工程設計后，即對該部分進(jìn)行招標，發(fā)包給一家承包商，無(wú)總承包商，由業(yè)主直接按每個(gè)單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

　　兩種實(shí)現形式

　　1.代理型CM (“Agency” CM)：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。

　　2.風(fēng)險型CM(“At-Risk” CM)：以總承包身份，可直接進(jìn)行分發(fā)包 ，直接與分包商簽合同，并向業(yè)主承擔保證最大工程費用GMP，如果實(shí)際工程費超過(guò)了GMP，超過(guò)部分由CM單位承擔。

　　優(yōu)點(diǎn)

　　1、在項目進(jìn)度控制方面，由于CM模式采用分散發(fā)包，集中管理，使設計與施工充分搭接，有利于縮短建設周期;

　　2、CM單位加強與設計方的協(xié)調，可以減少因修改設計而造成的工期延誤;

　　3、在投資控制方面，通過(guò)協(xié)調設計，CM單位還可以幫助業(yè)主采用價(jià)值工程等方法向設計提出合理化建議，以挖掘節約投資的潛力， 還可以大大減少施工階段的設計變更。如果采用了具有GMP的CM模式，CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經(jīng)濟責任，因而可以大大降低業(yè)主在工程費用控制方面的風(fēng)險;

　　4、在質(zhì)量控制方面，設計與施工的結合和相互協(xié)調，在項目上采用新工藝、新方法時(shí)，有利于工程施工質(zhì)量的提高;

　　5、分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定，因而更為明智。

　　缺點(diǎn)

　　1.對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)的要求都比較高;

　　2.分項招標導致承包費可能較高;

　　3.CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同范本要求比較高。

　　建造-運營(yíng)-移交模式(BOT)

　　BOT即建造-運營(yíng)-移交模式。是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人，從一個(gè)國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經(jīng)營(yíng)。

　　在整個(gè)特許期內，項目公司通過(guò)項目的經(jīng)營(yíng)獲得利潤，并用此利潤償還債務(wù)。在特許期滿(mǎn)之時(shí)，整個(gè)項目由項目公司無(wú)償或以極少的名義價(jià)格移交給東道國政府。

　　該模式主要用于機場(chǎng)、隧道、港口等一些投資較大、建設周期長(cháng)和可以運營(yíng)獲利的基礎設施項目。

　　優(yōu)點(diǎn)

　　1.可以減少政府主權借債和還本付息的責任;

　　2.可以將公營(yíng)機構的風(fēng)險轉移到私營(yíng)承包商，避免公營(yíng)機構承擔項目的全部風(fēng)險;

　　3.可以吸引國外投資，以支持國內基礎設施的建設，解決了發(fā)展中國家缺乏建設資金的問(wèn)題;

　　4.BOT項目通常都由外國的公司來(lái)承包，這會(huì )給項目所在國帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來(lái)較多的發(fā)展機會(huì )，也促進(jìn)了國際經(jīng)濟的融合。

　　缺點(diǎn)

　　1.在特許權期限內，政府將失去對項目所有權和經(jīng)營(yíng)權的控制;

　　2.參與方多，結構復雜，項目前期過(guò)長(cháng)且融資成本高;

　　3.可能導致大量的稅收流失;

　　4.可能造成設施的掠奪性經(jīng)營(yíng);

　　5.在項目完成后，會(huì )有大量的外匯流出;

　　6.風(fēng)險分攤不對稱(chēng)等。政府雖轉移建設、融資等風(fēng)險，卻承擔更多的其他責任與風(fēng)險，如利率、匯率風(fēng)險等。

　　2017.3.7